Selle aasta esimese kvartali riskide hindamise tulemused toovad välja kolm suuremat probleemkohta ülikoolis: akadeemiliste juhtide ülekoormatus, kommunikatsiooni kui juhtimisvahendi alatähtsustamine ja argumenteeritud teabe jagamine muudatuste juhtimisel.

Kommunikatsiooniga seotud riskide puhul tõid töötajad välja, et teave ei liigu alati tavapäraselt ülalt alla kõigini, otsuseid ei edastata piisava ajavaruga ning juhid ei adu kommunikatsiooni juhtimisvahendina ega enda rolli teabe suunamisel.

Muudatuste juhtimise puhul toodi välja, et oluliste protsesside kulgu, tulemusi ja saavutatud mõju ei analüüsita nende kestel ja lõppedes. Olulistes protsessides viibivad rakendusotsused ning otsuseid edastades ei kajastata selle kujunemisel esile kerkinud olulisemaid eriarvamusi ja nende kõrvalejätmise põhjuseid.

TÜ siseauditi juht Elsa Leiten ütles, et selle aasta riskihindamise tulemustes ning ka eelnenud intervjuudes-aruteludes jäi kõlama sõna «avatus» ja teised sellega seotud teemad. «Esile kerkis küsimus, mis peaks olema avatud, kui palju ja kellele. Avatuse ja kaasamise teema, mis on ka kommunikatsioonis üldse üsna terav, on paratamatult nii suure ja keerulise asutuse puhul päevakajaline. Juhtidel võibki olla raske anda piisaval hulgal teavet neile, kes seda vajavad,» rääkis Leiten.

Samuti on probleem see, et juhid ei mõista tihti ka seda, et kommunikatsioon on üks juhtimispädevus. «Arusaam, mida saab teabevahenduses teha kommunikatsioonitöötaja ja mida peab seejuures tegema juht ning kuidas nõuab nende töö omavahelist koostööd – sellega on tarvis kindlasti tegeleda,» arvas Leiten.

TÜ kantsler Andres Liinat rõhutas samuti, et see on üks teema, millega tuleb kindlasti rohkem tegeleda, sest kommunikatsiooni puhul on kõige olulisem, et juhid mõistaksid ja tajuksid selle olulisust. Muudatuste juhtimisel on oluline, et töötajad oleksid kursis sellega, mis täpsemalt edasi saab, kuidas see neid puudutab ning mis põhjustel on vastavaid otsuseid tehtud. «Ülikoolis töötab väga palju tarku inimesi, kes soovivad muudatuste toimumisel mõista, miks me midagi teeme ning milliseid kitsaskohti muudatustega lahendatakse.»

Näiteks võiks erinevate otsuste dokumentides seletuskirjades olla senisest põhjalikumalt kirjas ka see, kas ja missuguseid võimalusi kaaluti ja mis põhjustel need n-ö kõrvale jäeti.

Kõige kõrgema riskina kerkis esile aga akadeemiliste juhtide ülekoormatus. «See risk tõusis esile kõikide hindamises osalenud rühmade hinnangutest. Juhid on paratamatult paljudes eri rollides ning seetõttu tuleb leida viise, kuidas oma töökoormust vähendada ja kellele ülesandeid delegeerida nii, et juhtimisroll ei jääks tervikuna tahaplaanile,» lisas Elsa Leiten.

Kuidas riske maandada?

Siseauditi juht arvas, et kõik juhid võiksid osaleda erinevaid pädevusi arendavatel koolitustel. Ideaalis võiks olemas olla mingisugune koolitustepakett. «Näeme siseauditi poolelt, et parimal juhul võiks osaleda koolitustel, kust saaks teadmisi finantsjuhtimisest, kommunikatsioonist, personalijuhtimisest jne. Nagu õppejõud peavad oma teadmisi iga mingi aja tagant värskendama, nii tuleks ka juhtimisoskusega teadlikumalt ja rollipõhisemalt tegeleda,» arvas Leiten.

Koolitustel osalemine tõstaks aga taas juhtide ülekoormust, mis on praegugi üks suur risk. «Sel juhul tuleb koormust vähendada millegi muu arvelt. Näeme auditites, et juhtidel on raske erinevaid ülesandeid ära anda, näiteks projektijuhtimist. Tuleb leida inimesed, keda usaldatakse piisavalt eri ülesannete ning eelkõige tehnilist laadi ülesannete täitmisel. On arusaadav, et kõigega ei jõua tegeleda.»

Leiten toob positiivsena välja, et näiteks otsustati majandusteaduskonnas enne struktuurireformi usaldada finantsjuhtimine kindlale inimesele ülesandeks. «Kuigi juhil oli selleks pädevus olemas, mõistis ta, et seda võib ka keegi teine teha. Nii sai ta keskenduda juhtimisele ja sellega seonduvatele tegevustele – see aitab aega paremini ära kasutada,» ütles Leiten.

Osa probleeme saab lahendada kohe

Siseauditi juhi sõnul tuli tulemustest välja paljut, mida on kohe võimalik parandada. «Kõige lihtsam näide – luua selgus ülikooli e-kirjalistides. Missugused listid meil üleüldse on, mis on nende eesmärgid, kellele on need suunatud ja kes tagab, et listi jõuaksid vajalikud isikud,» kirjeldas ta.

Leiten tõi oma kogemusest näite, kuidas ta sai alles pea pool aastat pärast eraldiseisva siseauditi büroo loomist suuresti omaalgatuslikult ligipääsu tugiüksuste juhtidele mõeldud listile. «Tegelikult peaks olema selge, et seda haldab personaliosakond, kes teavad ja näevad, kes kuuluvad mingisse kindlasse listi, kes seal olema peaksid ja kust see info üleüldse tuleb,» arvas ta. Tekib küsimus, kas keegi üldse jälgib seda, et teave jõuaks õigete inimesteni.

TÜ kantsler Andres Liinat tõi samuti välja, et mõned riskihindamisest väljatulnud probleemid ei vaja põhjalikke analüüse ning neid on võimalik lahendada kohe. «Näiteks peab dokumendihaldussüsteem olema mugavam ja meil peab olema hea tava, et seal registreeritakse kõik dokumendid. Kui inimene otsib olulist teavet ja ta ei leia seda sealt, siis on väga raske leida õigustust, miks seda seal ei ole,» lausus Liinat.

Kantsler tõi veel välja, et ühtsemat teaberuumi luues on oluline, et eri valdkondade kommunikatsioonijuhid saaksid omavahel kokku. «On arusaadav, et see on tarvis ära teha. Kinnitan, et ses osas tehakse juba ka esimesi muudatusi,» ütles ta. 

Peale nende väljapakutud lahenduste soovitas siseaudit ka erinevaid mõjuanalüüse ja kommunikatsioonikavade kasutamist. «Samuti seda, et protokollid tehtaks kättesaadavaks õigel ajal, sest mõnikord läheb nendega väga kaua aega,» lisas Leiten. Ka erinevate koosolekute korraldamine vajaliku teabe jagamiseks ei ole siseauditi juhi sõnul midagi sellist, mida oleks keeruline korraldada.

«Arvan, et inglise keelde tõlgitav materjal vajab läbimõtlemist, mida on tarvis inglise keeles ja mida mitte. Tudengid ja töötajad tõid välja, et ingliskeelseid materjale peaks olema rohkem,» rääkis Leiten. Üliõpilased ütlesid, et mõnikord satuvad nad olukorda, kus ühes dokumendis viidatakse järgmisele, kuid see on vaid eesti keeles. «Kõike ei saa muidugi tõlkida, aga tuleks mõelda, kas ja mida on meil kindlasti tarvis.»

Kes peaks riskihindamise tulemustes väljajoonistunud riskidega tegelema? Elsa Leiten vastas kindlalt, et juhid. «Riskijuhtimine on selgelt tippjuhtkonna vastutusel, see on kirjas ka nõukogu siseauditeerimise eeskirjas,» ütles ta.

Mida teha aga siis, kui juhid ei tunneta, et midagi on vaja muuta? «Siin ei ole üht selget vastust ega lahendust. Ka kommunikatsiooni puhul peab iga juht ise mõistma selle olulisust. Kui juhtidel endil ei teki vajadust või põhjust enesearenduse järele, siis ei saa midagi teha. Inimene ei lähe ka arsti juurde, kui enesetunne on hea,» nentis Andres Liinat.

Ta lisas, et valitavatel ja määratavatel ametikohtadel on oma eripärad, ootused ja piirangud. «Vastutuskategooriad ja otsustusloogikad on suhteliselt sarnased olenemata sellest, kas sa oled valitud või määratud juht,» ütles ta. Sealsamas on märgatavad erinevused viisides ja tavades.

Küsimusele, kas riskihindamise tulemused on piisav innustus, et teha ülikoolis vajalikke muudatusi, vastas kantsler, et see on võimalik vaid siis, kui töötajatel on enesekriitilist meelt. «Arvan, et enesekriitiline meel tuleb suuresti läbi valu. Eksimuste ja probleemide mõistmise kaudu. Kui saame aru, et meil on võimalus erinevaid vigu vältida, siis võetakse kindlasti midagi ette,» arvas Liinat.

Kõik võiksid tulemustega tutvuma

Elsa Leiteni sõnul võiksid kõik ülikooli töötajad pöörama tähelepanu riskihindamise tulemustele. «Isegi, kui vastav töötaja ei saa mõne riski suhtes midagi ette võtta, ollakse teadlikum. Kõige hullemad on ohud, mida üldse ei teadvustatagi,» sõnas Leiten. Tema sõnul ei olegi kõige tähtsam see, missugused riskid on esimesel või viimasel kohal, vaid lugeda tuleks ka memos olevaid mõtteid ja märkusi, mis peegeldasid töötajate tunnetust riskide puhul.

Siseauditi juht toob positiivse näitena välja, kuidas humanitaarteaduste ja kunstide valdkonna valitsus käsitleb riskihindamise tulemusi väga põhjalikult. «Ka mind kutsuti sinna koosolekule ja valmistasime koos valdkonna töötajatega seda ette. Nad vaatavad neid tulemusi just sellest vaatenurgast, et mis võiks olla nende valdkonna jaoks oluline ja kus nad saaksid oma senist sisekommunikatsiooni praktikat muuta.»

Riskide tuvastamiseks tehti intervjuud tugi- ja akadeemiliste üksuste töötajatega, kelle seas toimusid eraldi ümarlaud nii ülikooli erinevate üksuste kommunikatsioonitöötajatega kui ka kommunikatsiooni valdkonna teadlastega. Riskide hindamiseks korraldati anonüümne isikupõhine küsitlus.

Hindamiseks saadeti kutse kõigi instituutide ja valdkondade nõukogude liikmetele, rektoraadile ning valikule tugiüksuste ja asutuste juhtidest ja töötajatest. Kokku andis riskidele hinnangu 249 isikut ehk 40% hindamiskutse saanud isikutest.

Tegemist oli esimese hindamisega uues lähenemises, kus üht teemat käsitletakse süvendatult kord kvartalis. Selle aasta teises kvartalis on riskihindamise keskpunktis akadeemiliste üksuste juhtimist puudutavad takistused, mille analüüsimise tulemit saab kasutada nii instituutides ja kolledžites kui ka juhtimise hea tava kujundamisel.

ÜKS KÜSIMUS

Mida on ülikooli riskihindamine muutnud?

Tõhus kommunikatsioon on asutuse toimimise oluline eeldus. Kevadtalvel korraldatud riskihindamine näitas ilmekalt kätte need teabe liikumisega seotud kitsaskohad, mis ülikooli töötajate rahulolu ülikooli igapäevajuhtimises häirivad.

Rektoraadi liikmed töötavad selle nimel, et ülikoolis valitseks kaasava juhtimise kultuur. Rektoraadi tegevuskavas välja pakutud sammud on ajendatud soovist saavutada avatum, usalduslikum ja kaasavam kommunikatsioon kõikide ülikooli juhtimistasandite ja iga üksiku töötaja jaoks.

Esmasel riskide kaardistamisel 2014. aastal tõdeti mitmete riskide puhul, et nende maandamise võimalused peituvad juhtimisstruktuuri muutmises. Nüüdseks on ülikooli valdkondlik elukorraldus rakendunud ja juba on võimalik näha reformile pandud ootuste täitumist, k.a juhtimiskommunikatsiooni valdkonnas.

Dekaanid on nüüd rektoraadi liikmed ning kõik nad on asunud aktiivselt juhtkonna töösse panustama. Tulemusena on tõhusamaks muutunud ka juhtimisteabe liikumine. Ka valdkondlikul tasandil on kujunemas head kaasamis- ja kommunikatsioonitavad ning akadeemiliste üksuste juhid saavad langetada kaalutletud otsuseid.

Volli Kalm
Tartu ülikooli rektor