Suvel andis majandusteaduskonnas meistriklassi tunnustatud organisatsiooniuurija Mary Jo Hatch, kes kõneles organisatsioonikultuuri nähtamatutest mõjudest ettevõtteile ja inimestele.

Organisatsiooniteooria ja turunduse ristumiskohas tegutseva teadlase Mary Jo Hatchi raamatud on juba pikka aega õppematerjalina kasutusel ka Tartu Ülikoolis: koos kordustrükkidega on neid ülikooli raamatukogus kokku üle 60. Kuna ühe tema teose peatükk, mille teema on organisatsiooni füüsiline struktuur, tekitas strateegilise juhtimise magistrantides elava arutelu, otsustati Mary Jo Hatch paluda Delta majanduskonverentsile esinema ning meistriklassi andma.

Avatud versus suletud kontoriruumid

Mary Jo Hatch ütles, et töökohtade füüsilise struktuuri mõju uurimisel on talle kasuks tulnud arhitektuurialane haridus.1985. aastal Stanfordi Ülikoolis kaitstud väitekirjas uuris ta, kuidas mõjuvad avatud ja suletud planeeringuga kontorid töötajate koostööle ja suhtlusele. Tol ajal oli levinud – ja on praegugi – arusaam, et avatud planeeringuga ruumis on koostööd rohkem ja kolleegidega suheldakse meelsamini.

AKTUAALNE organisatsioonikultuur Delta_majanduskonverents_2022 _OlariPilnik-79.jpeg

Mary Jo Hatch on oma uurimustes analüüsinud arhitektuuri, lugusid, huumorit ja metafoore ning rakendanud etnograafiat, narratiive ja tekstianalüüsi. Ta on töötanud USA, Ühendkuningriigi, Taani, Jaapani, Rootsi, Singapuri ja Sloveenia ülikoolides ning valitud Linné Ülikooli audoktoriks. Ta on populaarne raamatute autor ja tema töödele on viidatud üle 33 300 korra. Praegu on Hatch Virginia Ülikooli emeriitprofessor. FOTO: Olari Pilnik

Uurimuse tulemused näitasid aga vastupidist: selleks, et inimesed oleksid valmis end avama ja saaksid end töökeskkonnas piisavalt hästi tunda, on vaja vähemalt mingil määral piiritletud ruume. Ebakindlus säilis ka alternatiivse lahendusena pakutud tegevuspõhises kontoriruumis, kus on erinevat laadi tööks sobilikud ruumid olemas: töötajad püüdsid ikka valida endale kindla koha ja sellele truuks jääda.

Hatchil paluti väitekirja uuringus osalenud ettevõttele anda ka soovitusi, milliseid põhimõttelisi muudatusi ruumides teha. Selgus aga, et töötajad ei nõustunud tulemusi tunnistama – nad olid veendunud, et avatud planeeringuga ruumid soodustavad koostööd.

„Minu vaatlused aitasid mõista, miks ja kuidas töötajad jõudsid järelduseni, et avatud ruumid mõjutasid neid moel, mis tegelikult nende käitumises ei peegeldunud,“ meenutas emeriitprofessor. Olukorda analüüsides leidis ta, et uuritud ettevõttes oli tugev organisatsioonikultuuriline pool. Illusioon avatud ruumi väärtuslikkusest oli sügavam kui ruumide tegeliku mõju tunnetus. Inimestele meeldis avatud kontori väljanägemine ja selle sümboolne tähendus – kõik see oli nende jaoks palju tähtsam kui ruumi tegelik mõju.

Füüsiline struktuur mõjutab ka hingeelu

Mary Jo Hatch on teinud koostööd paljude suurettevõtetega nagu Carlsberg, Hewlett-Packard, Humana, NEC Electronics, PepsiCo, Statoil, Volvo jt ning kohanud töökultuuri kaudu edasi kanduvate mustrite kordumist.

„Inimestele on kultuur sama mis kaladele vesi,“ ütles teadlane. „Töökeskkond talletab endasse kõik varem kogutud teadmised ja isegi vahepeal unustusse vajunud ideed. Ühel hetkel korjatakse need taas üles ja antakse neile uus varjund või vaatenurk.“

Näiteks uuriti Carlsbergi õlletehase tunnuslause „Probably the Best Beer in the World“ leidmist. Selgus, et see oli taasavastatud vana: uus põlvkond korjas üles äraunustatud mõtted ning andis neile oma tõlgenduse ja tähenduse. Toodete ja organisatsiooni hoonete füüsilisus loob ka vaimse järjepidevuse.

Organisatsioon ongi Hatchi sõnul osaliselt füüsiline olem: see kätkeb territooriumi, töökohti, mööblit, varustust ja inimesi. Organisatsiooni liikmed kujundavad ja sisustavad oma töökoha moel, mis peegeldab neid endid, ja annavad nõnda ümbritsevale tähenduse. Kuid füüsiline struktuur on tihedalt läbi põimunud ka sotsiaalse struktuuri, organisatsioonikultuuri ja tehnoloogiaga ning seda mõjutavad nii kommunikatsioon kui ka organisatsiooni tulemuslikkus. Seetõttu tasub hoolikalt mõelda, mida me enda ümber loome ja millise jälje tahame endast maha jätta.

Probleemidega tuleb tegeleda järjepidevalt

Oma 1997. aasta artiklis „Relations between organizational culture, identity and image“ tõi Mary Jo Hatch organisatsiooniteooriasse mõtte, et organisatsioonikultuuris peaks arvestama ka ühiskondlike probleemidega. Ta võttis aluseks USA teadlaste ja õppejõudude Jane E. Duttoni ja Janet M. Dukerichi uurimuse, mis keskendus New Yorgi sadama juhtumile: juhtkond hakkas kodutute probleemiga oma territooriumil tegelema alles siis, kui organisatsiooni maine läks halvaks.

Uurimistulemused lubasid järeldada, et organisatsiooni mõjutavate ühiskondlike probleemidega tuleb tegelda järjepidevalt – vastasel juhul on oht, et need hakkavad organisatsiooni kultuuri ja identiteeti kahjustama.

Identiteedis väljendub see, kuidas inimesed end määratlevad ja tajuvad, ning see kujundab inimeste tegevust. Identiteeti mõjutavad kultuurilised eeldused ja väärtused, mis põhinevad tõekspidamistel, ning sealjuures avaldab sellele mõju ka asjaolu, kuidas teised identiteeti peegeldavad. See on keerukas seoste jada.

Loomulik ja vaikimisi toimuv identiteedimuutus võib olla organisatsioonile kasulik, kuid võib olla ka kahjulik. Hatch illustreeris liiga kiire identiteedimuutuse mõju Taani mänguasjafirma Lego näitega.

Lego juhtum kui identiteedi muutumise näide

1990. aastatel ilmnes organisatsioonis kaks suurt probleemi: esiteks laiendas Lego tootevalikut sel määral, et töötajad kaotasid tunde, et nende töö on seotud organisatsiooni tulemustega, ja teiseks ilmutati väliskeskkonnaga suhtlemisel ülemäärast enesekesksust ja -kindlust.

Esimene probleem tekkis seetõttu, et teatud ajal oli juhtkond nõustunud kõigi ideedega, mida töötajad pakkusid. Lisaks mänguasjadele hakati tootma lasterõivaid ja laste telesarja. Kiire laienemise käigus ei mõeldud, mida see endaga organisatsiooni kui terviku jaoks kaasa toob. Juhtkond ei hoomanud, mida teeb fookuse hägustumine töötajate identiteediga, kes hakkasid end tundma pigem passiivsete käsutäitjatena. 

Samal ajal muutus organisatsioonis valdavaks uskumus, et Lego on parim ja võiduteekonnal parima mänguasja tiitlile pole neil vastaseid. Selle asemel, et kuulata välismaailma – oma kliente ja lapsi –, otsustati kuulata ettevõtte sisemaailma: kommunikatsiooniosakonda. Selle tagajärjel kaugeneti klientidest ning kannatada said nii organisatsiooni identiteet kui ka üleüldine kultuur.

Mary Jo Hatch rõhutas, et juhtkonna ülesanne on vältida organisatsioonisisese ja -välise suhtluse täielikku eraldumist.

„Kõigepealt kuula, siis vasta!“ soovitas ta. Eelkõige on oluline kuulata oma kliente ning nende tagasisidet, samuti töötajaid ja koostööpartnereid. Kuulamise põhjal on juhtkonnal võimalik kujundada käitumisviis, mis mõjub hästi nii organisatsiooni kultuurile ja identiteedile kui ka organisatsioonisisesele ja -välisele suhtlusele.

Kord panid kliendid Lego loovuse ja kliendikesksuse proovile sellega, et häkkisid ühe toote robootikaplatvormile ning panid selle tegema kavandatust erinevaid asju. Probleemi lahendajad leidsid legolikult loova lahenduse: otsustati, et kodulehel avaldatakse häkkimise luba ja klientidele antakse vabadus teha mänguasjadega seda, mida nad soovivad.

Isikliku vaatenurga asendamine legoliku mõtlemisega kasvatas märkimisväärselt tol hetkel kehvi müügitulemusi. Mänguasjafirma sai klientide toetuse ja väärilise tasu, sest järgis loovuse rakendamise printsiipi, mis on ju Lego mänguasjade alusmõte.

Lego näide kirjeldab, kuidas lahustus töötajate identiteet, kui tootevalikut hoogsalt laiendati ning töötajad valisid käsutäitja rolli. Selline aktiivsuse ja passiivsuse segu võib probleeme tekitada igasuguses keskkonnas, ka akadeemilises.