Ülikooli akadeemilises kogukonnas juba mõnda aega elavalt arutatud ülikooli juhtimisreformi lõpuleviimise ja ülikooli alusdokumentide, nagu põhikirja ja arengukava ajakohasuse üle. Praeguse ülevaatega püüan ülikooli laiemale liikmeskonnale selgitada oma arusaama, miks ja kuidas peaks ülikooli juhtimine ja struktuur toetama või vähemalt võimaldama ülikooli missiooni täitmist parimal võimalikul viisil.

On arvatud, et ülikoolis toimub viimastel aastatel ehk liiga palju muutusi korraga: rakenduvad riiklik kõrgharidusreform ning teaduse finantseerimise reform, koostamisel on uus arengukava, muutunud on ülikooli juhtimisstruktuur, ees seisab juhtimisreformi lõpetamine uue põhikirja vastuvõtmisega, algab uute tingimustega Euroopa Liidu finantsperiood, teisenevad riigieksamid ja üliõpilaste vastuvõtutingimused.

Ülikooli missioon eeldab, et me oleme muutuva ühiskonna juhtiv jõud. Meil on võimalus olla muutuste liider. Praegu on meil ka võimalus ja kohustus end tulevikuühiskonna liidrirolli täitmiseks ette valmistada. Ülikooli mitmekülgset erialast võimekust teadmistepõhise ja kiiresti areneva ühiskonna juhtiva jõuna peab toetama tema akadeemiline struktuur. On tähtis, et see võimaldaks paindlikku, tõhusat ja vastutusvõimelist juhtimist, ülikooliüleste strateegiliste otsuste vastuvõtmist ning elluviimist. Nelja valdkonna (humaniora, medicina, realia et naturalia, socialia) kujundamine juhtimistasandiks on võimalik viisil, mis ei suurenda, vaid vähendab administreerimise ja bürokraatia mahtu.

Akadeemilises struktuuris jääb sel juhul kaks taset: valdkond praeguse teaduskonnaga võrreldes laiendatud õiguste ja kohustustega, ning instituut (kolledž) kui ülikooli põhiline ja tugev akadeemiline allüksus. Sellega tasakaalustub ülikooli struktuur, milles praeguse kolme suure, mõne keskmise ja mitme väikese teaduskonna baasil moodustub neli ligikaudu võrdset. Neljase jaotuse tugevus seisneb selles, et nad on õppe- ja teadustöö sisult ning tähtsuselt võrdväärsed, mahult (töötajad, üliõpilased, finantsid, teadusmahukus) võrreldavad, juhtimiseks mõistlikult hõlmatava hulga allüksustega, kuid samas kitsast kapseldumist välistava ja eripära arvestava erialase katvusega.

Praegust struktuuri, kus kolm teaduskonda ja kolm kolledžit on väiksema töötajate arvuga kui ülikooli muuseum, ei saa lugeda optimaalseks. Samuti olukorda, kus teaduskonnast järgmisel tasemel ehk samade õiguste ja kohustustega akadeemilistes üksustes (praegu instituudid ja kliinikud) varieerub töötajate arv kahest kolmesajani! Akadeemilise struktuuri põhiosad (teaduskond, instituut) peaksid muutuma administreerimisel võimekamateks, sellega saab optimeerida ka tugistruktuuri tegevust. Väiksemale arvule ning võrreldava suuruse ja sisuga allüksustele on senatil lihtsam delegeerida ka õigusi.

Ülikooli senati toimimise kogemus näitab, et valdkonna juhtimisega tuleb toime ilmselt senatist väiksem (vähemalt mitte suurem!) otsustuskogu. Rektori ja prorektorite ning dekaanide otsealluvuses olevate juhtide, vastavalt siis dekaanide, kolledžite ja asutuste direktorite või instituudi, osakonna ja kliiniku juhatajate arv väheneb taas optimaalselt hallatava arvuni (5 kuni 8). Igapäevast rutiinset administratiivtegevust on lihtne delegeerida suuremale struktuuriüksusele, peale selle peavad asjaajamist kergendama ka sihtfinantseeringud e-lahendustesse.

Informatsiooni kiiret liikumist alt üles ja vastupidi ning huvide ja tegevuse ülikooliülest koordineeritust hakkab soodustama nelja valdkonna juhi (dekaani) kaasamine rektoraadi tegevusse. Dekaanid osaleksid rektoraadi koosolekutel, millele ajaliselt sünkroonis võiksid järgneda, vajaduse korral eelneda, dekaani ja instituudi juhatajate koosolekud. Ning miks mitte ka instituudis osakondade ja töörühmade arupidamised.

Erialadevahelist koostööd on valdkonna sees lihtsam korraldada. Loomulikult vajame peale selle ka valdkondadevahelisi õppekavu ja teadustööd. Valdkonnapõhine interdistsiplinaarse õppe finantseerimine välistab edaspidi praegu selles esineva ebavõrdse kohtlemise. Näiteks, kui praegu õpetavad bioloogid füüsikutele bioloogiat, siis see ei ole interdistsiplinaarne õpe, sest toimub LOTE sees, kui aga matemaatikud õpetavad füüsikutele matemaatikat, on see interdistsiplinaarse õppena MT-le kesksest eelarvest lisafinantseeritav. Sarnaseid näiteid on mujalgi.

Õppetegevuse valdkonnaülene korraldamine ja ühine õpetamine aitab vähendada ülikoolisisest dubleerimist õppekavades, optimeerida ruumikasutust ning tagada professuuride erialase jaotuse tasakaalustatuse. Praegu on näiteks ülikoolis neli instituuti, kus puudub professuur!

Teadus- ja arendustegevuse vallas sai ülikool koostöökogemuse 2014. aastal IUT-i taotlusvooru jaoks oluliste teemade valikul, kus näiteks medicina valdkonnast esitati KK teadusteema. Suures osas projektipõhise teaduse rahastamise ebastabiilsust on lihtsam siluda suures teaduskonnas ja instituudis. Valdkondliku katvusega võrdlustaust on vajalik ka ametikohtadele valimisel ja atesteerimisel, aidates kaasa objektiivsemale suhtumisele ning vähendades mugavusotsuste võimalusi.

Ülikooli eelarves on juba üle 40 miljoni euro EL-i tõukefondide vahendeid ning viibiv tagasimaksete laekumine on põhjustanud suuri probleeme ülikooli likviidsusele ning toonud kaasa lisakulusid. Ka nende kitsaskohtade lahendamiseks on vaja töörühma või instituudi tasemest laiemaid kokkuleppeid. Ülikooli arengukava vajab valdkondadest alusteavet teadus- ja arendustegevuse strateegiliste algatuste kohta, mis oleksid tehtud arengukava komisjonis ja senatis kokkulepitud strateegiliste valikute põhimõtetele tuginedes.

Sama teavet vajame rahastusprogrammist «Horisont 2020» haridus- ja teadusministeeriumi kaudu finantseeritava institutsionaalse arenguprogrammi ja mitme teise programmi jaoks (tippkeskused, rahvusvahelistumine, doktorikoolid, infrastruktuur jt). Alusteave peaks sisaldama nii valdkondlikke kui ka valdkonnaüleseid (nt IT-rakendused, rahva tervis, tulevikuressursid) strateegilisi valikuid ja mõnda ülikooliülest tegevusprogrammi (nt innovaatiline õpetajaharidus, ettevõtlik ülikool, rahvusvaheline rahvusülikool), mis toetavad riiklike strateegiate elluviimist ja ülikooli tulemuspõhist finantseerimist.

Reformid vajavad loomulikult lisaressursse ja sellega on arvestatud. Strateegiliselt tähtsate ja praeguste teaduskonnaüleste tegevuste finantseerimise positiivne kogemus on olemas (palgakulude toetus strateegilistele professuuridele, Pedagogicumi töö sihttoetus) ja laieneb 2014. aasta eelarvest veelgi (prioriteetsete õppesuundade toetus, varasematel aastatel põhjendamatult madalate õppekoha maksumuse koefitsientide alusel rahastatud üksuste toetus).

Valdkondade moodustamisega seotud konkreetne tegevus (struktuuri, õppekavade, ruumikasutuse, asjaajamise ja kantselei ümberkorraldamine, reformiga seotud lisatöö) vajab kindlasti kesksest eelarvest lisafinantseerimist. Samuti on vaja vaadata üle ühinevate struktuuriüksuste eelarved, eriti juhul, kui kulud on pikema aja vältel ületanud sissetulekuid. Koondumine tugevasse valdkonda või instituuti ei saa toimuda positiivse eelarvega üksuse kahjuks, vaid finantsraskustes osade järeleaitamisega, sealhulgas toetusfondide abil.

Rektori täispikka artiklit, mis puudutab ka ülikooli üldist tulevikunägemust, juhtimisalaseid küsimusi ja võimalikke probleemkohti, loe siseveebist.