Kõikjal otsitakse nutikamaid lahendusi, mis muudaksid töö tegemise kiiremaks, lihtsamaks ja odavamaks ehk suurendaks tootlikkust, mis aitaks muutuvas maailmas konkurentsis püsida. Teadlastelt ja teistelt ekspertidelt oodatakse innovaatilisi ideid, sageli on uuendustesse sisse kirjutatud tehisaru kasutamine.
„Eesti ettevõtete suurim mure on, et oleme nii väikesed,“ ütleb juhtimise professor Maaja Vadi. Vajame suuremat tootlikkust, sest vähese tootlikkusega me oma väikest riiki üleval pidada ei jaksa. Kuidas murda välja kohaliku mõtlemise lõksust ja olla ambitsioonikam? Kas innovatsioon tähendab ainult tehnilisi uuendusi?
Universitas Tartuensis arutles Maaja Vadiga organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste uuenduste vajalikkuse üle ning uuris, mida tähendab tark katkestamine.
Tänavu jaanuaris pälvisite koos rakendusliku majandusteaduse professori Priit Vahteriga artikliseeria „Sünergia ja õppimisefektid innovatsiooniprotsessis“ eest Mihhail Bronšteini preemia. Teie uuringu põhiküsimus seisnes selles, kas tehnoloogiline innovatsioon on organisatsioonilistest uuendustest tähtsam. Ehk selgitaksite pisut lähemalt?
Juhid ja avalikkus mõtlevad sageli innovatsioonist kui mõnest tehnilisest saavutusest. Ühiskonnas aetakse loovus ja innovatsioon segamini. Innovatsioon on midagi sellist, mida saab ellu viia, et muuta midagi paremaks. Kui me läheme ettevõtjate käest uurima, millist innovatsiooni nad teevad, siis vastavad nad tihti: oh, meil ei ole siin midagi. Selline tõdemus võib olla hukutav, kuna organisatsioon jätab tihti teadmatult oma arenguks ressursid kasutamata. Vahel on see enese alahindamise tulemus.
Ühes Bronšteini preemia toonud artiklitest oli kirjas, et sa saad 24% suurema tootlikkuse, kui rakendad kaht innovatsioonitüüpi korraga; teisisõnu, kui lisad tehnoloogilisele innovatsioonile organisatsioonilise innovatsiooni. Uuring näitas, et kui rakendada ainult tehnoloogilist uuendust, siis oli võit maksimaalselt 16%.
Innovatsiooni tüvi tuleb ikka tehnoloogilistest uuendustest – see ilmnes ka meie uuringus. Meil aga õnnestus näidata, et tehnilisele innovatsioonile tuleb lagi ette ning tarvis on administratiivseid uuendusi.
Artikliseerias oli ka mõte, et äärmiselt oluline on ära lõpetada ebaõnnestumisele määratud projektid. Kuidas neid ette ära tunda?
Selle uurimuse autor on mu kolleeg Priit Vahter. Artikli parim termin ongi tark katkestamine. Selle fenomen seisneb õppimise mõjus. Kui sa õigel ajal katkestad ja sellest põhjalikult õpid, siis saavutad järgmisel korral palju rohkem.
Tõime esile, et kui ebaõnnestuva projektiga minnakse lõpuni välja, siis ettevõtte sooritus ei parane. Sageli järgneb vastastikune süüdistamine, probleemide otsimine ja õppimiseks enam ruumi ei jää. Strateegiline küsimus on, kuidas õige hetk ära tunda. Vaja on kontseptuaalset mõtlemist, kus me suudame tuvastada tunnused, mis peaksid sundima ettevaatlikkusele. Siin saaks ülikool end hästi müüa, öeldes, et meie teame – just kontseptuaalset ja kriitilist mõtlemist ülikoolis õppima peakski.
Kui sa õigel ajal katkestad ja sellest põhjalikult õpid, siis saavutad järgmisel korral palju rohkem.
Tihti ei jäeta protsesse pooleli põhjendusega, et oleme juba nii palju raha kulutanud, teeme lõpuni. Seda nimetatakse pöördumatuks kuluks. Priit Vahter koos kolleegidega Ühendkuningriigist näitas, et saame pöördumatuid kulusid vältida, kui suudame kindlaks määrata potentsiaalse ebaõnnestumise hindamise kriteeriumid ning tunneme ära ohumärgid. Sellisel moel, kuidas Priit ja tema kolleegid tarka katkestamist kirjeldasid, ei ole seda varem maailmas tehtud. Artiklid avaldati väga kõrgetasemelistes ajakirjades ja seetõttu said need esitatud ka preemiale.
Elus näeme ka olukordi, kus ettevõtte omanik ei ole uuendustest huvitatud. Meenutagem näiteks Delta majast sadakond meetrit eemal asunud Ümarlaua baari, kus klientidele pakuti aastakümneid sardelli ja hapukapsast ning kõik olid rahul.
Tõsi. Mõnikord seisneb innovatsioon ka kohal püsimises. On kriitiline otsus, kas tootlikkuse kasvuks on vaja innovatsiooni või mitte. Klientide rahulolu ärimudeliga on üks edu võti. Ka traditsioonilistes ettevõtmistes leiab tegelikult palju uuendusi. Uuendus võis seisneda näiteks hankekanalite muutumises, kuigi klientidele pakuti samu tooteid. Ühiskond jätkab oma arengut ja paratamatult tuleb kui mitte uuendada, siis vähemasti kohaneda.
Ettevõtjad seisavad sageli küsimuse ees: kui investeerida tootearendusse, siis kas turg ikka on valmis toodangut ostma? On kartus, et innovatsioon ei tasu ära.
Meie ettevõtete suurim mure on, et oleme nii väikesed. Kui suudame maailmas midagi suurt välja võluda, edu saavutada, on see ime. Miks me vajame suurt tootlikkust? Kui teeme vähese tootlikkusega tööd, siis me nii väikest riiki üleval pidada ei jaksa.
Innovatsioonist rääkides on raske minna mööda tehisarust, mille kohta olete viimasel ajal samuti uuringuid teinud. Augustikuises Sirbi artiklis1 käsitlesite näiteks tehisaru loodud tekstide mõistmist.
Selles artiklis kirjeldasime tõesti ootamatuid tulemusi. Vaatlesime, mil määral mõjutab antropomorfiseerimine – inimlikustamine – tehisaruga koostatud sõnumi mõistmist ehk kas inimene vajab tunnetust, et mingi materjal on koostatud just tema jaoks inimlikus võtmes. USA-s tehtud uuringu põhjal peame mõtlema, kas inimlikustamine on vajalik, sest kui mingi materjal luuakse tehisaruga, siis on sõnade arv kaks korda suurem kui inimese loomingu puhul. Algoritm produtseerib valimatult ja palju.
Tehisaruga liigume väga kitsal teel, kus ühel pool on ülim optimism ja teisel pool hädaorg. Küsimus on, kes sellest olukorrast rohkem võidab.
Siia kõrvale peame tooma teadmise, et tehisaru rakendamisel on igal sõnal energeetiline hind. Arvutuse järgi on saja sõna hind üks pudel vett – elektritootmise ja serveri jahutamise vett.
Põhjus, miks tehisaru sõnakasutust tuleb piirata, pole aga üksnes energeetiline, vaid ka inimlik. Me ei suuda end enam läbi pusida kõigest sellest, mida tehisaru toodab. Meie üliõpilane Robert Israel tegi eksperimentaalse uurimuse, kus ta laskis ühel grupil hinnata 20% pikemat inimlike tunnustega rikastatud teksti ja teisel grupil neutraalset teksti. Tuleb välja, et inimlikumate sõnade juurdepanemine ei andnud lisaväärtust. Korraldame sarnase uuringu ka väärikate ülikoolis, et tuvastada, kas tehisaru tekstide mõistmisel esineb ealisi iseärasusi.
Minu kogemus on, et tehisaru ajab sageli jama. Inimene peab olema piisavalt tark, et seda kasutada.
Kõigi statistiliste andmete järgi tõstatub kõige olulisemana tehisaru usaldamise küsimus. Sõltub, kellena või millena me tehisaru käsitleme. Kas me võtame teda kui assistenti, kellelt küsime küsimusi, või võtame teda kui täieõiguslikku uurimisgrupi liiget. Tema roll jääb tihti defineerimata ja seetõttu oleme tulemuste üle mõnikord üllatunud. Olen puutunud kokku olukorraga, et tehisaru üleusaldatakse.
Minu enda kogemus on, et igas tehisaru genereeritud lõigus on üks viga. Sa pead suutma seda kontrollida ja vigadest algoritmile teada andma, sest vastasel juhul süsteem paljundab sama viga lõputult.
Teadlased ja analüütikud on muutunud üha ettevaatlikumaks, sest ehkki tehisaru aitab andmeanalüüsi kiirendada, võib ta hiljem toorandmeid jagada kõigi kasutajatega.
Eks me liigumegi väga kitsal teel, kus ühel pool on ülim optimism ja teisel pool hädaorg. Küsimus on, kes sellest olukorrast rohkem võidab. Uurimused näitavad, et lihtsamates rollides ja vähese kompetentsiga inimesed võidavad tehistaibust väga palju. Keerukates ametites võidavad ainult parema kompetentsiga inimesed. Seetõttu tuleb kõigi töökohtade puhul hinnata, millised on tehisaru rakendamise võidud.
Kui alguses kardeti, et tehisaru võtab meie kõigi töökohad ära, siis praeguseks on selge, et ta muudab meie töö teistsuguseks. Ta on üks meie tööriistadest.
Tulles tagasi ettevõtete uuendamise juurde, siis meie uurimisküsimus on, kuidas aidata väiksemaid ettevõtteid, et nad saaksid tehisarust rohkem kasu. Majandus- ja Kommunikatsiooniministeerium rahastab kahe aasta pikkust projekti, mille eesmärk on saada ülevaade digitaliseerimisest ja juhtimisvõimekuse arengust Eesti ettevõtetes. Ühe teemana uurime tehisaru rakendamise barjääre väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes – kuidas suudaksime neid barjääre ületada. Suurtes ja eriti välisosalusega ettevõtetes on tehisaru kasutamine juba DNA-sse sisse kirjutatud. Vastasel juhul nad ei püsiks konkurentsis.
Ettevõte võib ju tahta kasvada, aga mida teha siis, kui turg on piiratud?
Turu arendamine on samamoodi üks organisatsioonilise innovatsiooni liikidest. Mul on kodanikuna olnud kahju mõnest Eesti hiilgavast äriideest, millest aasta-paariga on toss väljas. „Ajujahi“ pikaajalise praktika uurimisel näeb selliseid näiteid päris palju. Ei suudeta oma ideid ellu viia. Tihti puudub distsipliin ja järjekindlus. Nagu kolleeg Urmas Varblane ütleb: oleme muutunud laisaks enne, kui me rikkaks saime.
Oleme liiga tihti rahul sellega, mis meil on. Kriitiline mass ambitsioonitust on ohtlik juba riigile tervikuna – ei teki tootlikkust ega innovatsiooni.
Oleme üsna unikaalne riik, kus tehakse iga viie aasta tagant oma juhtimisuuringut. Ka nüüd kuulutati see uuring välja ja meie uurimisrühmal õnnestus riigihange võita. Eelmisest korrast jäi kõige kõnekamalt kõlama lokaalsuse lõksu probleem. Eesti ettevõtted mõtlevad tihti vaid 10–20 kilomeetri raadiuses. Sellest lõksust peaks välja murdma.
Teine lõks on ambitsioonitus. Oleme liiga tihti rahul sellega, mis meil on. Probleem seisneb selles, et kriitiline mass ambitsioonitust on ohtlik juba riigile tervikuna – ei teki tootlikkust ega innovatsiooni.
Rõõmustav on, et paljudes ettevõtetes on hakatud uuendusvajadusest siiski aru saama. Bronšteini preemia saamise esitlusel tõime välja, et tootmisvõimekuse lõhe on ettevõtete vahel kasvanud. Paremini juhitud ettevõtetel läheb varasemast paremini, nõrgad on muutunud veel nõrgemaks.
Teie täpselt 30 aastat tagasi välja antud organisatsioonikäitumise õpikus ütles toonane Postimehe peatoimetaja Mart Kadastik juhtimisest rääkides, et kui sul pole autoriteeti, siis on sul ainult võim. Milline on praegusel ajal hea juht?
Mart Kadastik rääkis väga hästi. Tema enda edu seisnes kindlasti selles, et tal oli ajakirjanduslik pädevus. Teatud tüüpi organisatsioonides on eksperditeadmised möödapääsmatud, et olla mõjukas. Kadastik ütles ka seda, et juhina pead olema nähtav. Nähtamatuna juht ei toimi.
Tänane ideaalne juht peaks lisaks sellele mõistma klassikalise juhtimise mudeleid. Suhteid realiseeritakse suhtlemise kaudu. Hea juht mõistab suhete tekkimise põhimõtteid, ta suudab end kohandada töötajate valmidusega. Pead oskama ka enesele andestada, samas säilitama oma väärtusi, sest kui loobud oma väärtustest, siis on raske iseendast lugu pidada.
Viide
- R. Israel, M. Vadi, P. Vahter, Kas sada magusat sõna on väärt pudelit vett ehk Kuidas inimlikustamine mõjutab tehisintellekti sõnumi tajumist. – Sirp, 22.08.2025. ↩︎
Kas ettevõtetel tasub uuendustegevust pooleli jätta?
Priit Vahter
TÜ rakendusliku majandusteaduse professor
Minu 2023. aastal ajakirjas Research Policy ilmunud uurimistöö, mis valmis koostöös Leedsi Ülikooli professori Jim Love’i ja Warwicki Ülikooli professori Stephen Roperiga, näitab, et katkestatud või ebaõnnestunud innovatsioon ei ole tingimata raisatud kulu.
Modelleerisime Hispaania ettevõtete andmestiku põhjal ettevõtete uuendustegevusega seotud õpiefekte. Tulemused näitasid, et ka tark katkestamine või eksperimenteerimine erinevate uuendustega võib olla ettevõtetele kasulik õppetund ja tuua innovatsiooni mõttes pikemaajalist edu.
Sealjuures piirdus õpiefekt uuritud ettevõtetes suuresti õppimisega uuendustegevusest, mis katkestati varases, kontseptuaalse arendamise faasis. See tähendab, et esmapilgul negatiivsena paistvate kogemuste varal õpiti edaspidi paremini tegema strateegilisi valikuid, milliste uuendusprojektide ja -suundadega jätkata. Sellist tüüpi õppimine parandas märkimisväärselt ettevõtete tulemuslikkuse näitajaid.
Huvitav aspekt oli see, et sarnast tugevat üldist õpiefekti ei avaldunud ebaõnnestumistest uuenduste juurutamise faasis, kui projektidesse oli tehtud juba suuri pöördumatuid investeeringuid. See tähendab, et ettevõtted, mis suudavad õppida oma n-ö suurtest vigadest, on erilised.
