Igas organisatsioonis on mõistlik hoida silma peal, kas ja kus vajub karjäärimudel ühe või teise sotsiaalse rühma kahjuks tasakaalust välja, ning mõelda, kuidas seda ennetada.
Tartu Ülikooli anglistika professor Raili Marling ja personaliosakonna juhataja Kristi Kuningas arutlevad koos ajakirjanikuga, milline on eri sotsiaalsete rühmade esindajate teekond juhiks ülikoolis, akadeemilises keskkonnas. Võrdlusena kasutavad nad poliitikauuringute keskuse Praxis avaliku sektori juhtide uuringut, mis jõudis üldsuse ette 2024. aastal.
Miks me sellest räägime?
Võiks arvata, et probleeme, mis ilmnesid avaliku sektori juhtide uuringus – et naistel on keerulisem karjääriredelil edeneda ja nad teevad rohkem tasustamata tööd – hoiavad ülikoolis ära siinsed värbamispõhimõtted: ametikohtadele konkureerimisel on selged nõuded, konkursid on avalikud ja lihtsalt telefonikõne põhjal keegi professoriks ei saa.
„Jah, ülikoolis on meritokraatlikum süsteem,“ nõustub Raili Marling, „aga tegelikult on samad komistuskivid mingis mõttes meilgi.“ Illustratsiooniks kuvab Kristi Kuningas ekraanile statistika: ülikoolis oli aasta lõpu seisuga 265 professorit, kellest naisi oli 87.
Mõnes valdkonnas tajutakse seisu kindlasti rohkem tasakaalus olevana, näiteks humanitaaridel on 20 nais- ja 25 meesprofessorit. Loodus- ja täppisteaduste valdkonnas seevastu on professori ametikohal 91 meest ja 21 naist, sotsiaalteaduste valdkonnast leiame aga ühiskonnateaduste instituudi, kus korralise professori kohal on ainult naised.
Tasakaalunäitajaid on oluline silmas pidada: tänapäeva maailmas eeldab hea juhtimine, et eri rollides oleks piisavalt erinevaid inimesi.
„Nii juhtimispraktikud kui ka eksperdid on sama meelt, et mitmekesistes organisatsioonides ja rühmades on parem töö- ja juhtimiskvaliteet,“ kinnitab professor Marling. „Tunduvalt väiksem on tõenäosus, et juht läheneb mingile teemale oma silmaklappide ja väljakujunenud harjumustega, ja siis, üllatus-üllatus, avastab, et on mingis asjas täiesti mööda pannud!“
Nii võib juhtuda kollektiivis, kus kõik on juhi nägu – kui kasutada lihtsustavat näidet, siis kõik on lõpetanud Tallinna 7. Keskkooli, seejärel õigusteaduskonna ning kuuluvad EÜS-i.
„Mitmekesine töötajaskond aitab kaasa uute ideede tekkimisele,“ ütleb Kristi Kuningas. „Sarnase taustaga inimesed võivad kirglikult vaielda, kas valida A või B, kuid variantide C, D, E ja F peale nad isegi ei tule.“
Jutt ei käi ainult soolisest mitmekesisusest. On paratamatu, et näiteks keskeas inimesele võib olla avastuseks, et nooremad mõtlevad täiesti teistmoodi, ja vastupidi.
„Samuti on teadus rahvuseülene, pole olemas eesti füüsikat,“ jätkab Raili Marling. „Tippteadust saab teha ainult rahvusvahelises kogukonnas. Aga isegi kui värbamine ja edutamine on meritokraatlikud, on suur väljakutse saada kokku mitmekülgne tiim. Peame lähtuma rahvusvahelisest tööturust.“
„Sarnase taustaga inimesed võivad kirglikult vaielda, kas valida A või B, kuid teiste variantide peale nad isegi ei tule.“
– Kristi Kuningas
Praxise uuringu üks järeldusi oli, et naine peab karjääri tegemiseks varustama end diplomite ja kraadidega, et mõjuda tõsiseltvõetavalt. Seejuures oleks parem, kui haridus oleks saadud loodus- ja täppisteaduste alal. Uuringu põhjal annavad meestele autoriteedi pigem teised omadused kui formaalne haridus.
Kuidas saada valitud?
Kas kirjeldatud mustrit võib ka ülikoolis märgata? Raili Marling ütleb, et ühest küljest mitte, sest akadeemilised ametikohad on väga selgete kvalifikatsiooninõuetega: akadeemiline kraad, teatud hulk publikatsioone, saadud teadusraha jne. Seda poolt karjäärist sugu ei mõjuta. Küll aga võivad mitteformaalsed võrgustikud – näiteks see, millisesse seltsi või korporatsiooni kuulutakse, millises trennis käiakse – hakata kaasa mängima siis, kui on vaja otsustada, keda pidada usaldusväärsemaks. „Võrgustikes toetutakse kirjutamata reeglitele, mis ütlevad, et hea juht räägib kõva häälega, toob koosolekutelt raha, ei võta liiga palju tüütuid kohustusi juurde ja oskab ei öelda igasugusele jamale,“ kirjeldab Marling.
„Uuringust tuli välja, et naisjuhi alluvuses töötanud inimesed arvavad küll, et naised sobivad juhiks, ja väga hästi. Aga need, kel see kogemus puudub, leiavad, et naist ei ole mõtet juhiks valida. Ülikoolis siiski karismast üksi ei piisa – päris luhvtivend edasi ei pääse, sisu peab ikka ka olema,“ lisab ta.
Siiski saavad meessoost kandidaadid tihtipeale ka objektiivselt kirja rohkem karjääriredelil edenemiseks vajalikke „linnukesi“ – seda põhjusel, et naistel on harilikult rohkem õppetööd ja mitmesuguseid kirjapanemata kohustusi, mistõttu jääb vähem aega teaduspublikatsioonide kirjutamiseks.
Kui arvudele otsa vaadata, siis praegu on ülikooli juhtimistasandil siiski suurepärane olukord: dekaanide ja instituudijuhtide seas on mehi-naisi võrdselt ja paarituarvulises rektoraadis vaid üks mees rohkem. Teadustöös jääb naine aga kaasprofessori astmel toppama.
„Tippjuhist naisele algab kodus teine tööpäev, mehele puhkus,“ on üpriski provokatiivselt pealkirjastatud Praxise uuringuaruande üks alapeatükke.
Akadeemilises maailmas võiks seda sõnastada nii, et eriti selge mõju naiste karjäärile on kodusel hoolduskoormusel. Tõsiasi, et keegi ei saa edasijõudmiseks ühestki astmest üle hüpata, toidab omal moel sugude ebavõrdset esindatust. Sest kui teadlasest ema jääb näiteks kolmeks aastaks lastega koju, siis jääb ta oma sünnikohordist sedavõrd palju maha, et vahe tasategemiseks on vaja väga kõvasti vaeva näha.
Kas sõnad ja teod käivad kokku?
Kristi Kuningas nõustub: „Me oleme ülikoolis kokku leppinud, et vanemapuhkusel oldud aeg ei lähe tulemuslikkuse hindamisel arvesse, näiteks atesteerimine lükkub selle aja võrra edasi. Tegelikkus ei pruugi aga nii arvestav olla. Kindlasti sõltub see, millistesse projektidesse sind kutsutakse, sellestki, kas sa oled parasjagu töiselt kättesaadav.“
„On isegi võrreldud, mis juhtub nais- ja meesteadlase karjääriga, kui nad võtavad vanemapuhkust,“ lisab Raili Marling. „Meesteadlase produktiivsus suureneb, sest laste eest hoolitseb ju suuresti abikaasa, aga naisteadlase produktiivsus väheneb. Karjäärikatkestuse eest saad naisena karistada.“
Kristi Kuningas meenutab ülikooli akadeemiliste töötajate tasustamise analüüsi, mis valmis majandusteaduskonnas paar aastat tagasi. „Andmed näitasid, et umbes 75%-l naistest väheneb lapsevanemaks saades töötundide arv. Eriti suur on muutus lapse esimesel eluaastal. Isade töötundide arvu lapse sünd samal määral ei mõjuta. Tõsi, ülikooli emad jõuavad teistele pisut kiiremini järele kui Eesti väikelaste emad üldiselt, aga esimesel aastal on töötundide järsk langus märgiline.“
„Naistele CV-sse tekkinud auk hakkab võimenduma,“ selgitab Marling. „Kui me vaatame soolise jaotuse pilti karjääriastmetel, siis näeme, et madalatel astmetel on naisi ülekaalukalt rohkem. Meeste-naiste tasakaalu punkt jõuab kätte umbes kaasprofessori tasandil. Professoriametis, milleni jõudmiseks tuleb teha kõige suurem hüpe, on juba meeste osakaal suurem.“ Seda tõsiasja on vaja teadvustada.
Ülikool juba on samme astunud: kui veel kümmekond aastat tagasi nähti rahvusvahelist töökogemust, mis on akadeemilise karjääriraja oluline osa, ainult välisriigis töötamisena, siis praegu ei pea selleks olema tingimata pikalt Eestist eemal; suurt rahvusvahelist projekti võib juhtida ka siit. Samuti on paljudesse Euroopa rahastusmeetmetesse sisse kirjutatud võimalus pere kas järeldoktorantuuri või konverentsile kaasa võtta.
Kes jääb lapsega koju?
Kuidas siis saada võrdseid võimalusi arenguks ülimalt konkurentsitihedas teadusmaailmas, kui sul on väikesed lapsed – liiatigi, kui kuulud nn võileivapõlvkonda ning pead lisaks hoolitsema ka eakate vanemate eest?
Paraku näitab statistika, et siin on asjad natuke kreenis. Enamasti on hoolduskoormus ehk kodu ja lapsed ikkagi naiste õlul.
Raili Marlingu sõnul peaks hea tööandja sellest probleemist teadlik olema. „Minu üks mõte on alati olnud, et juhil tuleks rääkida ka meeskolleegidega ja küsida, mitte kas, vaid millal nemad vanemapuhkust võtavad. Kuidas nad kavatsevad abikaasat toetada?“
Kristi Kuninga sõnul kinnitab statistika, et ülikoolis võtavad vanemapuhkust vaid vähesed mehed ja pigem on need tugi- kui akadeemilised töötajad. On ka vähe uuritud, millist retoorikat kasutatakse selle õigustuseks, et mehed ei võta isapuhkust. „Me räägime emadusest, aga statistikas on ka isaduse boonuse mõiste: lapsevanemaks saades meestel sageli palgad tõusevad, naiste töötundide arv ja töötasu aga vähenevad. Tuleks esile tõsta ka isapuhkusel olevaid noorteadlasi.“
Professor Marling meenutab, et koroonaaeg avas palju uksi, aknaid ja silmi, sest selgus, et ülikooli tööd oli võimalik paari päevaga ümber korraldada. „Teisest küljest said kõik, kellel on kodus lapsed, peagi aru, et kodus töötamine on probleem, eriti kui on kaks lapsevanemat ja mitu last. Kellele jagus töökoht laua taga, kes pidi töötama mujal – kas või pesumasina peal –, kes pidi tööülesannete täitmise vahel aitama lapsi kooliülesannetega. Pandeemiaaeg tegi selgeks, et kodus töötamine ei ole alati privileeg, vaid enne tuleb luua keskkond, kus on võimalik tööd teha.“
Ülikoolis saab neid kogemusi ära kasutada, kui tahame näha ka teadlaskonna tippastmetel mitmekesisemat seltskonda, lihtsamalt öeldes: näha siin rohkem nooremaid naisi, võtab Marling teema kokku. Lastega inimesele on väga suur vahe, kui arvestatakse ka temale väga olulisi asjaolusid ega eeldata, et ta lahendab mured üksi.
Mis toimub eri valdkondades?
Eestis on Euroopa Liidu keskmisest palju suurem ka horisontaalne segregatsioon: naiste ja meeste osakaal eri valdkondades võib kõvasti erineda. Kristi Kuningas toob näiteid: klassikaliselt on personaliosakonnas ja raamatupidamises valdavalt naised, IT-s jällegi mehed. Akadeemilisel poolel on ülikooli loodus- ja täppisteaduste valdkonnas ülekaalus mehed, sotsiaalteadustes ja humanitaarias naised.
Erialadel, kus sisseastumisel on akadeemilised tulemused väga tähtsad, võib teaduse ja kõrghariduse üldpilti hakata mõjutama asjaolu, et poiste osakaal gümnaasiumides kahaneb. Nii on meditsiiniteaduste valdkonnas järelkasvust – doktorantidest-nooremteaduritest – juba 73% naised.
„Ühel hetkel hakkab see mõjutama ka ülemisi astmeid, kui mingites valdkondades ei tule mehi ehk enam ülikooligi. Tulevikku vaadates peame olema väga tähelepanelikud, sest eesmärk ei ole ju see, et naisi oleks rohkem, vaid et mehi-naisi oleks võrdselt,“ ütleb Raili Marling.
Niisiis, lahendus pole selles, et rohkem naisi ja ongi korras.
Raili Marling: „Ideaalis soovime, et ülikool oleks organisatsioon, mida täidavad lihast ja luust inimesed, kellel on elu ka väljaspool tööd. Heas organisatsioonis mõistetakse, et teadlase muu elu hoiab ka teaduses mõtlemise ja tegutsemise kvaliteeti; et inimesel on vaja aega oma pereelule, hobidele, kõigele, millega ta oma maailma täidab.“
Kes piirab teadlase tööaega?
Utilitaarse maailmapildi kohaselt on inimene justkui sidrun, mida saab pigistada, ja kui ta on tühi, siis … võetakse järgmine. Veel parem oleks, kui õnnestuks hoida seda sidrunit parajalt pringina ja lüpsta aegamööda. Ühiskonnana tahame küll, et inimestel oleks pereelu ja sünniks lapsi, aga tööelus ei mõelda sellele piisavalt. Toetame rahaliselt laste sündi, aga pereelu hoidmine on justkui vähetähtis.
„Töö on ahne, tahab inimeselt saada võimalikult palju tunde kätte, aga inimesel on neid tunde vaja ka mujal,“ nendib Kristi Kuningas. „On perekondlikud kohustused ja on vaja ka oma akusid laadida ning puhata.“
„Meie inimesed saavad hääletada jalgadega ja minna välismaale. Meil tuleks väga oma noori talente hoida.“
– Raili Marling
Raili Marling ütleb, et osalt on see kultuuri küsimus. „Mäletan, kuidas mind kunagi noore teadlasena šokeeris välismaalasega aega kokku leppides tema vastus: ma sel kellaajal ei saa, mul on jooga. Mõtlesin tookord: mis jooga, jooga jäetakse ära! Nüüd ma saan aru, et on fine, kui sa ei saa tööd teha sel ajal, kui oled plaaninud olla trennis või lastega suusapuhkusel.“
„Muutus saab alguse sellest, et teadvustame vajadust tööst puhata ega idealiseeri 15-tunniseid tööpäevi ning nädalavahetustel töötamist,“ rõhutab Kuningas. Pikas perspektiivis ei ole viimane lihtsalt jätkusuutlik – rääkimata sellest, et pealekasvav põlvkond ei ole enam nõus võtma nii palju lisakoormust.
„Kas meil on tehtud riskianalüüs: mis saab siis, kui praegu suuremat koormust kandvad keskeas inimesed jäävad pensionile?“ uurib Marling. „Eraldi analüüsi pole, kuid riski on selgelt teadvustatud,“ vastab Kuningas.
Kui vanalt saadakse juhiks?
Arvud näitavad, et vanuselt on ülikooli akadeemiline töötajaskond mitmepalgeline. Kõige vanem kolleeg on 96-aastane ja noorim akadeemiline töötaja 22. Alla 26-aastaseid nooremteadureid on suisa 74.
Juhiks tõustakse ülikoolis pigem keskeas. Süsteem on selline, et karjääriastmeid ei saa kuigi palju vahele jätta. Juhtide keskmine vanus on rektoraadis 56 (mediaanvanus 53), instituutides on need näitajad 52 ja 51, prodekaanidest on kõige nooremad 46 ja keskmine vanus 49.
„Meil ei saa olla verinoori tippjuhte,“ ütleb Marling. „Kui idufirmas võib 20-aastane juht jalaga ukse lahti lüüa, siis ülikool on institutsionaalset ja professionaalset redelit pidi üles ronimise koht, kus on selgelt defineeritud, millised etapid peab uuele karjääriastmele jõudmiseks läbima.“
Paradoksaalselt tuleb aga teiste ülikoolidega konkureerida just nooremate teadlaste pärast. 50-aastasi ja vanemaid teadlasi enam üle ei osteta.
Kui mitteakadeemilises sfääris peetakse üle 50-aastast töötajat sageli probleemiks, siis ülikoolis on see teisiti. „Ülikooli eripära võrreldes muude organisatsioonidega on see, et meil töötab arvestatav hulk inimesi üle pensioniea, vanuses 65 või üle selle,“ märgib Kuningas. „See näitab, et ülikoolid väärtustavad kogemust keskmisest rohkem.“
Traditsiooniliselt on ülikoolid olnud vanemas keskeas inimeste hallata, tüüpiline juht on üle 55-aastane. Ka 55 on jätkusuutlik iga, aga me teame ka, et jõulisest rähklemisest mingist vanusest alates enam rääkida ei saa. Nii võibki ülikoolis aeg-ajalt näha väärtuslõhet noorte ja vanemate vahel.
„Ülikoolis kipub juhtuma, et kõik, kes saavad, istuvad oma kohal nii kaua kui võimalik. Selleks et olla professor, peab iga viie aasta järel läbima „olümpiamängud“ (atesteerimise – toim.) ja nulliringi teha ei saa, muidu hakatakse ukse poole nügima. Kui sul raha jookseb ja sa oled edukas, hoiad sa oma kohast kinni,“ nendib Marling.
Praxise uuringust tuli üheselt välja, et võimekat naissoost keskastmejuhti ei saa sageli edutada põhjusel, et „keegi peab ju töö ka ära tegema“. Ülikoolis aga ikka jagub asju, mis vajavad tegemist, ja kõiki neid kohustusi on töölepinguga väga raske määratleda. „Keskastme juhtidel on hästi palju nähtamatut, sh emotsionaalset tööd, mis organisatsioonides tegemist vajab,“ ütleb Marling. „Keegi peab kandma hoolt, et konfliktid ei lahvataks; keegi peab laskma kolleegil ennast tühjaks nutta, mured välja rääkida. Peab kirjutama projekte, mis lõpuks ei saa rahastust. See kõik ei lähe kirja töötundidena.“
Ja kes selle töö tavaliselt ära teeb? „Fookusgruppide intervjuudest tuleb selgelt välja, et mehed ütlevad kindlamini ja paremini ei, mistõttu suur osa sellest nähtamatust tööst, mis on vaja ära teha, jääb paratamatult naistele, keda on koolitatud tublid olema,“ vastab Kuningas.
Kas kvootidest oleks kasu?
Küsimusele kvootide võimalikkuse kohta ülikoolis vastab Marling kiiresti eitavalt. Kvoodid on ajutine meede olukorras, kus üks rühm on väga alaesindatud. „Ülikoolis töötab väga hästi müksamine ja nügimine. Juhime tähelepanu karjääri ja pereelu ühitamise võimalustele, püüame eemaldada tõkkeid, mis seda takistavad, mõtleme, keda juhtimisrajale suunata.“
Professor leiab, et ülikool vajab head personalipoliitikat isegi rohkem kui mõni teine ühiskonna valdkond. „Oleme haavatavamad, sest meie inimesed saavad hääletada jalgadega ja minna välismaale. Ja lähevad just need, keda meilgi väga vaja on: kaasprofessorid ja professorid, ja eriti noored. Meil tuleks väga oma talente hoida.“
Ülikool on keskkond, kus töötamiseks peab olema mitmes asjas väga hea. Uue põlvkonna ootus töökeskkonnale on, et tegeldaks ka töötajate heaoluga. Ka noored ise soovivad kasvada juhtideks, kes sellega tegelevad. Just see muudab väga tähtsaks suunavad vestlused, arendamise, koolituste pakkumise.
Raili Marling võtab kokku: „Üldiselt on maailmas vähe inimesi, kes on võrdselt head mitmes asjas, aga ülikoolis me ootame, et inimesed oleksid head teadlased, head õpetajad, head administreerijad ja veel ka rahvavalgustajad. Kui meil on hea organisatsioon, siis me tuvastame need asjad, mida inimene teeb väga hästi, ja suuname teda olema õnnelik just neis asjus; ülejäänutes aga julgustame teda piisavalt hästi hakkama saama.“
Ülikool võiks olla suunanäitaja
Ülikool saab tööandjana kaasa aidata, et naiste teaduskarjäär toppama ei jääks, muu hulgas
- edendada organisatsioonikultuuri (nt teadvustada soostereotüüpe, tagada läbipaistvus edutamisel);
- käsitleda juhtide koolitustel paindlikku ja pereelu tasakaalu arvestavat töökorraldust;
- võimaldada paindlikku tööaega;
- hoida infoväljas neid, kes on lastega kodus – koosolekute korraldamisel on enamasti võimalik arvestada selliste lihtsate asjadega nagu lasteaedade tööaeg ja koolivaheajad.
Allikad: Kristi Kuningas, Raili Marling
Lisa kommentaar